Sólo en crisis / María José Rodríguez B.
La presión por la temida crisis económica recaerá, probablemente, sobre reservas naturales, espacios comunitarios y tierras antes vírgenes donde explorar y aprovechar los recursos mineros e hidrocarburíferos. Y será una presión pesada porque el tiempo de las vacas gordas se acaba.
Es fácil divisar conflictos medioambientales y comunitarios. Las empresas contarán con apoyo gubernamental hasta ingresar a territorio y luego comprenderán que están solas. Los tiempos han cambiado. El abrumador apoyo al régimen hace aguas y su credibilidad desciende vertiginosamente.
Dos de los principales elementos que convertían al Gobierno en avalado intermediario y vinculador en una situación de claros intereses encontrados.
Y con ese cambio también lo hará la relación entre empresas y comunidades, vecinos, grupos de clientes, en suma, grupos organizados que buscan interpelar a las empresas por sentirse afectados por su actividad. Las empresas tienen hoy el nada simple reto de entablar una nueva relación directa con sus públicos. Conocer las reglas no dichas que rigen las relaciones en esa comunidad, qué sucede cuando existe algo o alguien que amenaza su forma de vida, será una tarea a realizar . Y, ¿por qué? Pues porque sin conocer los rasgos básicos de las personas y los grupos de interés no podrán crear ningún tipo de relación con ellos.
Cuando eso pasa, el ciclo de la crisis comienza justo así. Las compañías se alejan de esos otros públicos, o nos los conocen y se crea un ambiente propicio para la germinación de mitos. La empresa se percibe alejada, distinta, inalcanzable , por lo tanto, sospechosa. A falta de información directa y ante una presencia notoria, la población comienza a construir, en conjunto, explicaciones a fenómenos nuevos que relacionan con ella. Un proceso social y no individual, fácilmente contagioso.
Las respuestas no llegarán de la mano de actores foráneos, ni de sabios expertos, sino desde adentro. De la acción de salir de su cápsula, hacer amigos fuera del escritorio y conocer las reglas no dichas de sus vecinos. El vecindario podrá ser una comunidad rural, un barrio citadino o periurbano.
Todos tienen en común ser grupos sociales que conviven y tienen intereses en común. Los vecinos vivirán el resto de su vida ahí, criarán a sus hijos, serán abuelos y de seguro serán velados en ese mismo lugar.
La empresa, en cambio, permanecerá allí un buen número de años. Pero sus habitantes (colaboradores, gerentes y obreros) no. Por tanto el primer elemento de posible empatía ya está ausente. El tipo de diálogo que puede establecerse entre ellos será el segundo escollo, unos afincarán sus argumentos en los beneficios generales de su actividad y los otros defenderán un estilo de vida. Las nociones de tiempo son distintas y los objetivos también.
Lo siguiente a suceder es que los vecinos comprenderán que la empresa es un extranjero que no se irá y no asumirá las reglas vecinales, peor aún podría intentar regirlas en base a conceptos más “modernos y profesionales”.
La sintonía entre los actores se rompe y ambos buscan nuevos esquemas. Para los vecinos, como no habrá posibilidad de integrar a ese actor y siempre será una amenaza a su estilo de vida por el simple hecho de no vivir allí y estar de visita un par de horas al día, buscarán equilibrar la situación mediante compensaciones.
Es cuando la relación suele quebrarse si no es tratada con pinzas. ¿ Cuánto es suficiente para conseguir esta compensación y cuándo termina? Dos preguntas, normalmente, sin respuestas consensuadas. La imposibilidad de generar métricas valederas y aceptadas por ambas partes es, quizá, la principal dificultad. “Mucho” o “poco” son conceptos relativos. Dependerá de la sensación de asimetría que se haya acumulado, entre los actores, a lo largo del tiempo.
El reto es inmenso, hoy más que nunca, cuando la mayor parte de las empresas, durante muchos años, ha esquivado entablar una relación directa con ese vecindario y menos ha invertido en conocerlo. Integralmente y no sólo sus demandas.
Las empresas dejaron de ser instituciones aisladas, enfocadas sólo en resultados y eficiencias, deben lograr entablar una buena relación con sus públicos. Todos ellos, no sólo la triada básica conformada por accionistas-clientes-colaboradores, sino también vecinos, ONG, prensa, organismos de control y gubernamentales, entre otros. Las empresas, en especial las extractivas, tienen experiencia en establecer relaciones con la administración central y regional alrededor de objetivos claros a conseguir. Muchas veces, debido a esos intereses comunes, logran delegar esa relación a terceros ya sean instituciones públicas, sin fines de lucro u otros. Otras, los gobiernos piden ser los intermediarios en esta relación dada la importancia estratégica de la actividad.
Los últimos 10 años las empresas del ámbito estratégico vivieron la relación con sus públicos vecinos mediada por el Gobierno ya de forma factual con intermediarios físicos, ya en la estructuración del diálogo y la interacción: “haga esto o lo otro, diga así o asá”…
El desafío ahora es doble. Establecer relaciones por sí mismas y que sean de confianza para mantenerse más allá de los interés coyunturales.
¿Ingenuo? No. Todas las relaciones entre múltiples actores se establecen inicialmente los intereses puntuales, sin embargo la clave de un diálogo que prospere es el ambiente de confianza en el que se da. Sin esa moneda, las relaciones no fluyen, las posiciones se hacen rígidas y el acercamiento se convierte en algo remoto.
El nuevo contexto reclamará de las empresas comenzar a diseñar estrategias de relacionamiento que consigan establecer una base de confianza con sus stakeholders.
Sin mediadores aceptados y aplaudidos como antes. Las relaciones entre empresa y comunidad, u otros vecinos, volverán a marcarse por la polarización y el conflicto. Las empresas deberán aprender a ser verdaderos vecinos de forma y fondo para prever o suavizar futuras crisis.
La autora es especialista en comunicación corporativa y crisis.
Sólo en crisis / María José Rodríguez B.
La presión por la temida crisis económica recaerá, probablemente, sobre reservas naturales, espacios comunitarios y tierras antes vírgenes donde explorar y aprovechar los recursos mineros e hidrocarburíferos. Y será una presión pesada porque el tiempo de las vacas gordas se acaba.
Es fácil divisar conflictos medioambientales y comunitarios. Las empresas contarán con apoyo gubernamental hasta ingresar a territorio y luego comprenderán que están solas. Los tiempos han cambiado. El abrumador apoyo al régimen hace aguas y su credibilidad desciende vertiginosamente.
Dos de los principales elementos que convertían al Gobierno en avalado intermediario y vinculador en una situación de claros intereses encontrados.
Y con ese cambio también lo hará la relación entre empresas y comunidades, vecinos, grupos de clientes, en suma, grupos organizados que buscan interpelar a las empresas por sentirse afectados por su actividad. Las empresas tienen hoy el nada simple reto de entablar una nueva relación directa con sus públicos. Conocer las reglas no dichas que rigen las relaciones en esa comunidad, qué sucede cuando existe algo o alguien que amenaza su forma de vida, será una tarea a realizar . Y, ¿por qué? Pues porque sin conocer los rasgos básicos de las personas y los grupos de interés no podrán crear ningún tipo de relación con ellos.
Cuando eso pasa, el ciclo de la crisis comienza justo así. Las compañías se alejan de esos otros públicos, o nos los conocen y se crea un ambiente propicio para la germinación de mitos. La empresa se percibe alejada, distinta, inalcanzable , por lo tanto, sospechosa. A falta de información directa y ante una presencia notoria, la población comienza a construir, en conjunto, explicaciones a fenómenos nuevos que relacionan con ella. Un proceso social y no individual, fácilmente contagioso.
Las respuestas no llegarán de la mano de actores foráneos, ni de sabios expertos, sino desde adentro. De la acción de salir de su cápsula, hacer amigos fuera del escritorio y conocer las reglas no dichas de sus vecinos. El vecindario podrá ser una comunidad rural, un barrio citadino o periurbano.
Todos tienen en común ser grupos sociales que conviven y tienen intereses en común. Los vecinos vivirán el resto de su vida ahí, criarán a sus hijos, serán abuelos y de seguro serán velados en ese mismo lugar.
La empresa, en cambio, permanecerá allí un buen número de años. Pero sus habitantes (colaboradores, gerentes y obreros) no. Por tanto el primer elemento de posible empatía ya está ausente. El tipo de diálogo que puede establecerse entre ellos será el segundo escollo, unos afincarán sus argumentos en los beneficios generales de su actividad y los otros defenderán un estilo de vida. Las nociones de tiempo son distintas y los objetivos también.
Lo siguiente a suceder es que los vecinos comprenderán que la empresa es un extranjero que no se irá y no asumirá las reglas vecinales, peor aún podría intentar regirlas en base a conceptos más “modernos y profesionales”.
La sintonía entre los actores se rompe y ambos buscan nuevos esquemas. Para los vecinos, como no habrá posibilidad de integrar a ese actor y siempre será una amenaza a su estilo de vida por el simple hecho de no vivir allí y estar de visita un par de horas al día, buscarán equilibrar la situación mediante compensaciones.
Es cuando la relación suele quebrarse si no es tratada con pinzas. ¿ Cuánto es suficiente para conseguir esta compensación y cuándo termina? Dos preguntas, normalmente, sin respuestas consensuadas. La imposibilidad de generar métricas valederas y aceptadas por ambas partes es, quizá, la principal dificultad. “Mucho” o “poco” son conceptos relativos. Dependerá de la sensación de asimetría que se haya acumulado, entre los actores, a lo largo del tiempo.
El reto es inmenso, hoy más que nunca, cuando la mayor parte de las empresas, durante muchos años, ha esquivado entablar una relación directa con ese vecindario y menos ha invertido en conocerlo. Integralmente y no sólo sus demandas.
Las empresas dejaron de ser instituciones aisladas, enfocadas sólo en resultados y eficiencias, deben lograr entablar una buena relación con sus públicos. Todos ellos, no sólo la triada básica conformada por accionistas-clientes-colaboradores, sino también vecinos, ONG, prensa, organismos de control y gubernamentales, entre otros. Las empresas, en especial las extractivas, tienen experiencia en establecer relaciones con la administración central y regional alrededor de objetivos claros a conseguir. Muchas veces, debido a esos intereses comunes, logran delegar esa relación a terceros ya sean instituciones públicas, sin fines de lucro u otros. Otras, los gobiernos piden ser los intermediarios en esta relación dada la importancia estratégica de la actividad.
Los últimos 10 años las empresas del ámbito estratégico vivieron la relación con sus públicos vecinos mediada por el Gobierno ya de forma factual con intermediarios físicos, ya en la estructuración del diálogo y la interacción: “haga esto o lo otro, diga así o asá”…
El desafío ahora es doble. Establecer relaciones por sí mismas y que sean de confianza para mantenerse más allá de los interés coyunturales.
¿Ingenuo? No. Todas las relaciones entre múltiples actores se establecen inicialmente los intereses puntuales, sin embargo la clave de un diálogo que prospere es el ambiente de confianza en el que se da. Sin esa moneda, las relaciones no fluyen, las posiciones se hacen rígidas y el acercamiento se convierte en algo remoto.
El nuevo contexto reclamará de las empresas comenzar a diseñar estrategias de relacionamiento que consigan establecer una base de confianza con sus stakeholders.
Sin mediadores aceptados y aplaudidos como antes. Las relaciones entre empresa y comunidad, u otros vecinos, volverán a marcarse por la polarización y el conflicto. Las empresas deberán aprender a ser verdaderos vecinos de forma y fondo para prever o suavizar futuras crisis.
La autora es especialista en comunicación corporativa y crisis.